موجز · البودكاست، في دقايق · mujaz.co
موجز · اقرأ النسخة الكاملة والتفاعلية على mujaz.co
الرئيسية ← برودكت ممتاز ← الحلقة ٢
برودكت ممتاز

فن إدارة المنتج لعملاء مختلفين، مع محمود المجدوب

حلقة من «برودكت ممتاز» مع محمود المجدوب: كيف يتغير دور الـproduct manager من marketplace إلى B2B SaaS، ومن أول فكرة إلى مضاعفة منتج ناجح؟

⏱ يُقرأ في ١٣ دقيقة
الضيف: محمود المجدوب · برودكت ممتاز · ٢٦ يناير ٢٠٢٦ · يُقرأ في ١٣ دقيقة

الخلاصة في سطرين

محمود المجدوب عاش المراحل الثلاث لأي منتج في ثلاث شركات مختلفة: من الصفر في فرصنا، ومن منتج موجود لا يستخدمه أحد في وظّف، ومن منتج ناجح إلى مضاعفته في Luciq. والدرس الذي يتكرر في الثلاث واحد: انزل من المكتب واجلس مع الناس. استشاريون قالوا إن عمال الإنتاج لا يستخدمون التكنولوجيا، فنزل الفريق إلى محطات المترو والمصانع ووجدهم يعيشون على الموبايل. وأول مكالمة مع مستخدم في وظّف كشفت أن الفريق يلمّع الـhomepage بينما الناس تسقط في الـsign up. يشرح كيف تبني liquidity في marketplace بأن تصنع جانب العرض بنفسك، ولماذا تحتاج في الـB2B أن تعرف من يوقّع الصفقة ومشاكله إلى جانب المستخدم، ولماذا صار ينتقد ثقافة الـshipping كل أسبوع بعد أن اشتكى العملاء من واجهة تتغير باستمرار. وفي الـstrategy: بلا مشكلة لا توجد strategy، فابدأ بسؤال الـCEO عن أهم رقم. ويختم برأيه في عصر الـAI: الـdistribution هو الحتة الصعبة التي ستبقى، وبناء منتج بيدك يعلّم الـPM أكثر من أي certificate.

كيف تبني product strategy لسنة كاملة، كما يرسمها المجدوب

خريطة الحلقة في ٦ خطوات.

لو كتب strategy ٢٠٢٦ في Luciq فطريقته تتدرج من المشكلة إلى رقم إلى bets، لا إلى roadmap مفصلة.

ابدأ من مشكلة حقيقية

بلا مشكلة لا توجد strategy، كما يقول روملت. «أن نكون رقم واحد» هدف وليس خطة.

لا تفوّض الـstrategy

الـfounder أو القائد يمكن أن يستعين بالـexec team، لكن الـstrategy يجب أن تكون واضحة عنده وهو من يأخذ المخاطرة. إن فوّضها صارت الأهداف كلها «ماشية جنب الحيط».

اسأل الـCEO عن أهم رقم

الـCEO هو من يملك الأرقام، وفي دماغه حتمًا مشكلة. يحكي أنه حين ارتبك في تطبيق الـNorth Star framework جلس مع أحد من كتبوه، فاعترف له بأن جزءًا منه صُنع للترويج للـanalytics، ونصحه: اجلس مع الـCEO واسأله أي رقم يحتاج أن يتظبط.

حوّل الرقم إلى مشكلة محددة

churn أو activation أو غيرهما. أي strategy بعدها يجب أن تكون مبنية على مشكلة إن حُلّت تتحسن الأرقام.

bets عالية المستوى لكل team كل quarter

أفكار high level ومساحات للدخول، وكل team يتبنى واحدة في الربع: «أول ثلاث شهور هحاول أظبط الموضوع ده أو أحل المشكلة دي». النقاش يكون في ماذا ستحل، لا في تفاصيل ماذا ستبني.

التفاصيل حسب ثبات السوق

شركات أخرى تكتب roadmap سنوية مفصلة، وهذا قد ينفع إذا كان السوق مستقرًا. «It depends».

لمن هذه الحلقة؟

product manager في أول الطريقنصيحة واضحة في ماذا تتعلم أولًا: ابنِ منتجًا بنفسك وعِش دورته كاملة، وتعامل مع الـcertificates على أنها مساعدة لا هدف، ولماذا الفضول هو المهارة التي تبقيك في اللعبة.
مؤسس يبني marketplace أو B2B SaaSكيف حلّت فرصنا مشكلة البيضة والفرخة بصناعة جانب العرض بنفسها، وكيف تفهم صفقة الـenterprise كمناقصة فيها checklist ومشتري غير المستخدم.
product leader مطلوب منه strategyتعريف عملي للـstrategy كخطة للفوز تبدأ من مشكلة، وخطوات تحويلها إلى رقم واحد مع الـCEO ثم bets لكل team كل quarter.
مدير حائر بين التفويض والـmicromanagementطريقة بسيطة: اتفق مسبقًا على أنواع القرارات التي يدخلك فيها فريقك، والتي يكفي أن تعرف بها، والتي لا تريد أن تسمع عنها أصلًا.

الأفكار الرئيسية

سر الـmarketplace اسمه liquidity4:43 ↗
الـmarketplace سوق فيه من يبيع ومن يشتري، مثل Uber بين السائقين والركاب، أو منصة وظائف بين من يعلن ومن يبحث. وأهم ما فيه الـliquidity: احتمال أن تفتح التطبيق فتجد ما جئت من أجله، سائقًا قريبًا أو وظيفة مناسبة. والجانب الصعب يختلف من مجال لآخر: في Uber السائقون، وفي فرصنا الوظائف لا الناس، لأن الوظائف إن وُجدت جاء الناس.
لحل مشكلة البيضة والفرخة في فرصنا، أخذ الفريق الوظائف المنشورة في جرائد مثل الأهرام والوسيط، ونشر إعلانات باسم فرصنا، ثم استقبل المتقدمين بنفسه وفلترهم وأرسلهم إلى الشركات. هذا ما يسميه faking the supply، ويقول إن معظم الـmarketplaces بدأت هكذا، ومنها Airbnb التي بدأت «من تحت خالص».
الشركة الكبيرة تضعك في جدول بجانب منافسيك وتقارن المنتج والـcompliance والأمان والـintegrations والسعر. فأول ما تعرفه: من الـpersona التي تستهدفها، لأن checklist البنوك غير المستشفيات غير المطاعم. ثم الـeconomic buyer: من يوقّع في النهاية، ويتفق الطرفان في الحوار على أنه ليس بالضرورة هو من سيستخدم المنتج. مشاكله مختلفة: خفض التكاليف، أو أن يستخدم فريقه الأداة فعلًا، أو أداة واحدة بدل أدوات كثيرة. وفي الصفقات الكبيرة قد يصبح التركيز عليه أهم من التركيز على المستخدم.
حين بدأ قبل خمسة عشر عامًا كان الدور ما زال يتشكل في مصر، والـPM يدخل في الـdesign والـbusiness والـstrategy والـresearch وأحيانًا يكتب code. ثم تفكك الدور إلى تخصصات: UX وUI وresearcher، وproduct manager للـstrategy وproduct owner للتنفيذ وgrowth PM. والآن يعود الدور شخصًا واحدًا يعرف عن كل شيء، والـAI يضاعف قدرته. ويحذّر من الاتجاه المعاكس: زيادة عدد الـPMs تبطئ الفريق، لأنها تزيد الـresearch والـcommunication overhead.
يرى أن زمن الـprompt engineering انتهى، وأن المهندسين هم الأسبق، فما كان يُبنى في أسبوعين صار يُبنى في يومين. ثم اكتشف الـmarketers والـPMs أن أدوات الـAI coding ليست للبرمجة فقط بل لأتمتة أي شغل: تلخيص المحادثات، واقتراح خطة marketing، والنشر على LinkedIn. لذلك يدفع فريقه ليقترب من الـcode بدل الجلوس جانبًا والسخرية منها. والتحدي الحقيقي في منتج قديم: الـcontext engineering، أن يفهم الـAI مشاكل الـcode القديمة حتى لا يضيف feature ويكسر غيرها.
في Raisa Energy، شركة البترول الأمريكية التي لها فرع في مصر، شعر أنه ينفذ طلبات «nice to have» في مجال لا يفهمه. فاقترح عليه مديره وقتها أيمن كحيل أن يسافر ويجلس مع المستخدمين: اشترى مايك وكاميرا وجلس ساعات يوميًا مع مهندسي البترول وعلماء الـpetrophysics يسألهم «احكي لي من أول ما تصحى». ثم عاد الفريق في مصر يستوعب التسجيلات كلها، فتحوّل الشغل إلى ما يسميه innovate on their behalf: أبني لك ما يحل مشكلتك لأني فهمتها، لا ما طلبته، خصوصًا أن طلبات الناس قد تناقض بعضها.
قلب الشغلانة في رأيه أن تقعد مع الناس وتفهم مشاكلهم وتبني لهم ما يحلها. ويقول المجدوب إنه ضد الـframeworks والتعقيد: ما يُعمل بورقة وقلم أو Excel يكفي، وكثير من الـframeworks الجديدة تجاري تجعل المهنة تبدو كأن لها لغة سرية. ما تحتاجه شخص curious يحل المشاكل ويعمل مع الفرق.
الفكرة كانت job site لعمال الإنتاج والحرفيين. استشاريون قالوا إن هذه الفئة لا تستخدم التكنولوجيا، فقرر الفريق مع دينا الحداد أن ينزل ليتأكد: محطات مترو ومصانع في محافظات مختلفة، فوجدوا الناس تعيش على الموبايل وتستخدم Facebook أكثر منهم. ثم ركّزوا: موقع بسيط جدًا يعمل على شبكات ضعيفة، وعدد محدود من المهن، ثم التوسع واحدة واحدة.
أُطلق وظّف في يناير ٢٠١١ على أعتاب الثورة، وانضم المجدوب developer في آخر تلك السنة. كان الفريق مشغولًا بأزرار الـhomepage والـA/B testing والـfunnel، والموقع يدخله عدد قليل جدًا كل يوم. فتوقفوا عن بناء features واتصلوا بمن ترك الـsign up في المنتصف، فقال: الـhomepage جميلة وأنتم تعدلونها كثيرًا، لكن الـsign up فيه bug وطويل جدًا فلا أكمله. بعدها زاروا الشركات واحدة واحدة يطلبون «افتح لي اللاب توب واشرح لي يومك»، وبسّطوا الموقع الذي بناه الفريق ليحل مشاكل صغيرة واضحة.
من تجربته، الوصول إلى الـproduct market fit لا يحتاج غالبًا تغييرًا ضخمًا، بل مجموعة تحسينات صغيرة. منها في وظّف: موقع يفعل شيئًا واحدًا جيدًا، وتسعير منطقي. كانوا يبيعون اشتراكًا شهريًا رخيصًا يفتح كل السير الذاتية، فلم يأتِ إلا القليل. ثم رفعوا السعر وحددوا عدد السير الذاتية التي تُفتح، فجاءهم نحو عشرة أضعاف العملاء لأن الندرة أشعرت العملاء بأن لها قيمة. ومن الكتب التي ساعدتهم «Predictably Irrational» عن الـbehavioral economics، ومنه فكرة الـanchoring: ضع الخطة الأغلى أولًا في صفحة الأسعار، فيختار ناس أكثر الخطط الكبيرة.
في Luciq كان المنتج يعمل منذ سنوات ويدر مالًا جيدًا، والسؤال كيف يتضاعف. أداة البحث هنا share of wallet: كم يصرف العميل على الأدوات كلها، وكم نصيبك منها، وأين يذهب الباقي؟ ومن هنا بدأوا يختبرون منتجات وعروضًا جديدة واحدًا واحدًا، مع تدريب مكثف لفريق الـgo to market على بيع كل منها، حتى صار المنتج الواحد منصة من عدة منتجات.
المهارة التي لولاها لخرج من اللعبة: الفضول، أن تسأل باستمرار لماذا فعل المنافس هذا، ولماذا لم أتعلم هذه التكنولوجيا. لكنه لا يضع لفريقه KPI لعدد المقابلات: الكلام الكثير مع المستخدمين قد يُدخلك في analysis paralysis، وقيمته الأكبر في مرحلتين، بناء منتج من الصفر ومرحلة الـgrowth، بينما في مراحل أخرى تعرف ماذا تريد ويكون التركيز على التنفيذ. القرب من العميل عندهم جزء من الثقافة لا process: من يقترح دخول مجال يُسأل فورًا: عرفنا هذا من أين؟ وهل جلست مع عملاء مختلفين؟
كان يؤمن بأن الـshipping هو ما يهم. ثم في Luciq، مع فريق هندسة قوي يطلق كل أسبوع، بدأ عملاء الـenterprise يشتكون: «يا جدعان انتوا كل شوية تغيروا الـinterface، أنا لسه مدرب التيم بتاعي على الـinterface بتاعكم». وصار المنتج مزدحمًا غير مفهوم، وفريق الـsales يحمل رسالة مشوشة لأنه يبيع أشياء أكثر بكثير مما تدرب عليه. فأبطأوا. والملاحظة الشخصية التي أكدت ذلك: المنتجات التي يحبها، مثل Apple وYouTube وSpotify، لا تطلق كل أسبوع، لكن كل feature فيها مدروسة ومكملة لغيرها.
فكرة الـAgile الأصلية، أن نعمل معًا ونطلق بسرعة، يراها لطيفة، لكنها في رأيه تحولت إلى commercialization فجّ على يد شركات أدوات الـproject management. فصار الجميع «ماشي جنب الحيط»: features صغيرة قبل موعد ما، والمنتجات كلها صارت شبه بعض ومملة، وقلّ من يفكر في التجربة كاملة أو يأخذ مخاطرة. ويقارن بإبداع التسعينات قبل انهيار الـdot com، مثل Winamp وواجهة Amazon الأولى.
الكلمة صارت مستهلكة: «أن نكون الأفضل» أو «super app» ليست strategy. الـstrategy هي الخطة التي ستجعلك تكسب، ويشرحها بالكرة: أستغل نقطة ضعف في دفاعك لأسجل، وبالـUFC: أتعبك في الجولات الأولى ثم أنهي في جولة متأخرة. ومن أحب الكتب إليه «Good Strategy Bad Strategy» لريتشارد روملت: إن لم تكن عندك مشكلة فليست عندك strategy. ومثاله LinkedIn: كان موقعًا تضع عليه سيرتك وتزوره مرة أو مرتين في الشهر، فكانت المشكلة قلة الزيارات، وكان الحل أن يصبح شبكة اجتماعية للحياة المهنية.
من يفعل كل ما يطلبه العملاء ينتهي بمنتج معطوب، وهي فكرة «The Innovator's Dilemma» لكلايتون كريستنسن: بعد سنوات من الاستجابة لكل طلب يصبح المنتج معقدًا وغاليًا، فيأتي منافس أصغر مركّز وأرخص ويكسبك. ويذكر بوب موستا، الذي كتب كثيرًا عن كيف تسأل العملاء وتراقبهم وهم يعملون، مع أنه يعترف بأن مفهوم الـjobs to be done «لسه ما كليكش معايا 100%». والخلاصة عنده: أنت تراقب وتسمع ثم تصنع الحل بنفسك، فاجمع البيانات من أكثر من زاوية، واسمع من العميل المشاكل لا الحلول، وضع نفسك مكانه: لو كان عملاؤه مندوبي توصيل لركب الموتوسيكل، ولأن عملاء Luciq developers فعلى الـPM أن يكتب code قليلًا.
ما نجح معه: أن يحدد مع كل شخص مسبقًا ثلاثة أنواع من القرارات. قرار عالي الأثر وعاجل ولا رجعة فيه: اتصل بي ولو في الإجازة. قرار يكفي أن أعرف به: على Slack أو الإيميل. وقرار صغير يمكن الرجوع فيه، ما يسميه two way door: لا تخبرني أصلًا. ومعه اتفاق على طريقة متابعة التقدم، اجتماع كل أسبوع أو أسبوعين أو مستند أسبوعي. ما يُطفّش الموظف هو مدير بلا expectations يظهر مرة في قرار صغير ومرة في قرار كبير.
حين انضم إلى Luciq، وهو القادم من خلفية تحب الـdesign والبساطة، رأى الموقع مزدحمًا بالكلام فأعاد تصميمه مع المصمم ليكون minimal وmodern. وفي أول جلسة مع عميل كاد العميل يشتمهم: الـdeveloper يدخل متضايقًا ليحل مشكلة في تطبيقه، ويريد كل المعلومات أمامه وما هو مهم بالأحمر في وجهه، لا شكلًا جميلًا. فلم يُطلق التصميم أصلًا. ويضيف حسين أن بعض الـpersonas قد لا تأخذ الواجهة الـmodern بجدية، فيوافقه المجدوب: it depends.
أهم ما يعلّم الـPM أن يبني منتجًا بنفسه ويعيش دورته كاملة: الـresearch والبناء والـmarketing والـdistribution، كأنه mini founder. ومع أدوات الـAI لم يعد شيء يمنعك من بناء منتج وإطلاقه إلا الـmindset. أما ما يضيع فيه الناس وقتهم فالـcourses والـcertificates: حين يوظف ويجد certificate في الـtitle يرفض، لأن من بنى منتجًا وأطلقه وفشل تعلم أكثر ممن أخذ شهادة.
يعترف بأن المستقبل «مرعب» وأن أشياء كثيرة ستُستبدل، حتى الـproduct taste والـsense التي يرى أن الـAI صار عنده منها. لكن الحتة التي ستبقى صعبة: بعد أن تطلق المنتج، كيف يسمع الناس عنك ويفهمون ما الذي يحله، أي الـmarketing والـpositioning والـgo to market. ومع أن الجميع صار يبني منتجات، فالتحدي هو أن يمنحك شخص مشغول ثلاث دقائق من انتباهه.
يبني تطبيقات جانبية مثل Mr Sleep، الذي صنعه لنفسه بأدوات الـAI ليحسب أفضل موعد للنوم والاستيقاظ حسب دورات النوم، ويكتب على Substack. وسرّه من كتاب «The War of Art»: تعامل مع الشغل الجانبي as professional لا as hobby، فاحجز له وقتًا ثابتًا كل يوم حتى لو لم تنجز فيه شيئًا. هو يركز صباحًا فيحجز الصباح، وغيره يركز ليلًا، والمهم أن يكون الوقت محجوزًا.
أسوأ نصيحة سمعها «never quit»، لأنك أحيانًا تصل إلى مرحلة يكون فيها أفضل قرار أن تتوقف. ومتى؟ حين تجرب كل ما يمكن تجربته والأمور لا تمشي، أو حين يذهب حبك للموضوع واقتناعك بقيمته، وهذا عند الـfounders خصوصًا يطفئ الشخص. وأفضل نصيحة قالها لنفسه: كن curious دائمًا، وما يوقفك هو دماغك لا المنطقة ولا الظروف.

خطوات عملية تبدأها اليوم

خطواتك أنت، كل خطوة موصولة بدقيقتها.

  • إن كنت تبني marketplace، فحدد الجانب الأصعب واصنعه بنفسك في البداية، كما جمعت فرصنا الوظائف من الجرائد وفلترت المتقدمين بيدها 6:04 ↗
  • في أي صفقة B2B، اعرف الـeconomic buyer إلى جانب المستخدم، فمشاكله، مثل خفض التكلفة أو أن يستخدم فريقه الأداة فعلًا، قد تختلف عن مشاكل المستخدم 8:38 ↗
  • قبل أن تبني feature جديدة لمنتج لا يستخدمه أحد، اتصل بمن ترك الـsign up في المنتصف، فقد تكون المشكلة في مكان لا تنظر إليه 26:20 ↗
  • اختبر الندرة في التسعير: حد واضح لما يحصل عليه العميل قد يجعله يرى قيمة أكبر من باقة مفتوحة رخيصة 29:19 ↗
  • اتفق مع كل شخص في فريقك على ثلاثة أنواع من القرارات: اتصل بي، أو أخبرني كتابةً، أو لا تخبرني أصلًا 49:22 ↗
  • لو كنت junior PM، ابنِ منتجًا صغيرًا بنفسك وأطلقه في السوق واجمع الـfeedback، فالدورة الكاملة تعلمك أكثر من أي course 53:03 ↗
  • احجز وقتًا ثابتًا يوميًا لمشروعك الجانبي وتعامل معه كوظيفة، حتى لو جلست فيه دون أن تنجز شيئًا 57:23 ↗
مذكور في الحلقة (١٠)
  • Luciq (Instabug سابقًا) · شركة مصرية لأدوات مراقبة تطبيقات الموبايل، غيّرت اسمها في ٢٠٢٥، وعمل فيها المجدوب في إدارة المنتج
  • وظّف وفرصنا · منصتا توظيف أسسهما أمير شريف: وظّف للمهنيين، وفرصنا للعمالة والحرفيين
  • كتاب «The Cold Start Problem» · لأندرو تشن، عن مشكلة البيضة والفرخة في بناء الـnetworks والـmarketplaces · ٦:٥٥
  • كتاب «Predictably Irrational» · لدان أريلي، عن الـbehavioral economics ولماذا لا يتصرف الناس بعقلانية عند الشراء · ٢٩:٤٤
  • كتاب «Good Strategy Bad Strategy» · لريتشارد روملت، أستاذ الـstrategy في UCLA: لا strategy بلا تشخيص للمشكلة · ٤١:٥٥
  • North Star framework · إطار لاختيار رقم واحد يقود المنتج، نشرته Amplitude في الـNorth Star Playbook · ٤٤:٠١
  • كتاب «The Innovator's Dilemma» · لكلايتون كريستنسن، عن المنتج الذي يتعقد ويغلو حتى يكسبه منافس أصغر · ٤٦:٣٩
  • بوب موستا ونظرية Jobs to be Done · طوّرها مع كلايتون كريستنسن، وكتب كثيرًا عن كيف تسأل العملاء وتراقبهم · ٤٧:٠٤
  • كتاب «The War of Art» · لستيفن بريسفيلد، عن التعامل مع العمل الإبداعي كمحترف لا كهاوٍ · ٥٦:٥٦
  • Mr Sleep · تطبيق بناه المجدوب لحساب أفضل موعد للنوم والاستيقاظ · ٥٦:٣٠

اقتباسات تستحق الحفظ

"لو حاجة نعرف نعملها بورقة وقلم، يلا بينا. مش لازم كل يوم framework جديدة."
"لو فكرت في نفس الحاجة كويس جدًا، probably 10x your competition، لأن كل الناس قاعدة بقى بتـship وخلاص."
"لو انت ما عندكش مشكلة، يبقى انت ما عندكش strategy."
محمود المجدوب · بصياغته لفكرة تُنسب إلى ريتشارد روملت 42:07 ↗
"بتسمع من الـcustomer مشاكل، ما بتسمعش منه حلول."
"لو أنا في طلبات والـcustomer بتاعي الدليفري، فأنا هنزل أسوق الموتوسيكل عشان أبقى فاهم مشاكله."
"لو مش عامل expectations، ومرة ألاقيك داخل معايا في قرار صغير ومرة في قرار كبير، فأنا كموظف بطفش."
"مافيش حاجة تقدر توقفك دلوقتي إنك تبني product وتعمله launch. اللي موقفك هو الـmindset بتاعتك."
"الأقوى بكتير إنك تقول لي أنا بنيت product وطلّعته السوق وما نجحش، من حد أخد certificate وخلاص."
"Never quit كانت أسوأ نصيحة، لأنك ساعات بتوصل لمرحلة أحسن decision تعمله فيها إنك تـquit."

الموجز ده كان مفيد؟

موجزات تانية هتعجبك

١:١٣:٢٤
برودكت ممتاز

كيف تتم صناعة القرار داخل شركة «طلبات»؟ مع إسلام أمين

⏱ ١٨ دقيقةبرودكت ممتاز·اتخاذ القرار، القيادة والإدارة
١:٠٧:٢٢
برودكت ممتاز

لماذا تفشل أطر العمل الإدارية الجاهزة في أغلب الشركات؟ مع نادين منصور

⏱ ١٤ دقيقةبرودكت ممتاز·القيادة والإدارة، المسار المهني
النشرة

متفوّتش أي موجز جديد.

اشترك، ونبعتلك كل موجز جديد أول ما ينزل على إيميلك. من غير إزعاج.

بنحترم خصوصيتك، تقدر تلغي الاشتراك في أي وقت.
تمام! سجّلنا إيميلك، هنكلّمك أول ما ينزل موجز جديد.
هذا الموجز من إنتاج «موجز» بالذكاء الاصطناعي مع مراجعة تحريرية بشرية، وهو دعوة للاستماع لا بديل عنه.
كل الحقوق للمصدر الأصلي: الحلقة كاملة على قناة برودكت ممتاز ↗
💡 اقترح حلقة